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首页 > 同行 > 2022年03月刊 > 分享 > 004期飞鹰课题《绩效改进》心得分享

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004期飞鹰课题《绩效改进》心得分享作者:

绩效改进助力收入转化案例分享

吕晓丹

2021 年 2 月,004 期飞鹰计划召开绩效改进项目启动会,邀请国际绩效改进专业顾问进行“绩效改进”讲解,根据项目组进度,每个飞鹰学员进入科学选题阶段,每人提报 1 个与业务结果或流程效率相关的课题,以期利用绩效改进工具,帮助组织、业务和个人提升绩效。

当时我所处的部门——国际医学事业部正经历第 4 轮预算编制工作,说实话,收入目标在当时是极其具有挑战性的。启动会后,我的第一反应是一定要充分借助这次机会将理论工具用于实践,帮助部门快速实现收入业绩目标。根据部门上半年业绩比重及第二季度收入表现,并结合全球疫情、疫苗应用等环境挑战因素及国际市场机会等情况分析,我于 2021 年 2 月底提出“如何实现国际医学事业部上半年收入超额完成 4000 万元?”这一绩效改进课题。

通过 4 个月努力及项目组成员对绩效改进方案的严格实施,我们最终达成了课题目标,并超额完成任务。课题实施前后,关键改进指标变化显著,不论是存量订单还是新增订单,对应签收单的通知下达率、回复率、成功率均由 2 月初的现状值 60%—70% 提升到了目标值 90% 以上,并且部分回复率、成功率指标通过后续有效干预措施,在 6 月底都达到了 100%。同时,我们惊喜发现,实际新增订单比预期目标值多了 3.9 亿元收入,新增收入 26% 是由新客户下达的订单。通过绩效改进后数据分析,我们测算出本项目的投资回报率是 6754%,即项目净收益是项目成本的 67.54 倍,以上是整体绩效改进的背景、成果总结介绍。

绩效改进结果是喜人且远超预期的,但在整个课题改进实施过程中,让我最受启发和最受益的是理清关键业务价值链和找到真正的课题痛点。我们以上个周期已发生过的 1—2 月份收入数据为例,通过分析现状数据,清晰画出关键价值链,发现:1)收入主要由存量订单收入和新增订单收入组成 ;2)其中存量订单里已交付未签收订单收入占比很大,尤其是大客户未签收部分 ;3)通过对大客户的未签收订单进行深入分析,发现发货超 1 季度未签收收入、发货次长未签收收入、发货间隔较短未签收收入这 3 种情况收入占比大,对收入结果影响很大。如果继续保持上个周期的行为和规律不变,我们预计是无法完成课题指标。

因此,我们成功找到了影响业绩达成的 3 大痛点,痛点 1 :提高存量订单已发货大客户对签收单回复率 ;痛点 2 :提高存量订单已发货大客户对签收单成功率 ;痛点 3 :提高存量订单预计交货对签收单的回复率。

除痛点分析外,我们还发现老客户新的公卫产品相关订单是重要业务机会点。明确了痛点、机会点及业绩差距后,我们需要找到影响这些痛点的关键原因。根据吉尔伯特 BEM 模型观点,影响绩效的因素分为两类,一类是环境因素(技控),一类是个体因素(人控),每一类又划分为 3 层。我们需要想办法通过技控层面来影响和提升组织目标。如通过提供数据、明确要求、及时反馈、提供资源、清晰的流程、高效工具等进行有效干预,从而实现组织目标。该方案对后期业务仍有指导意义,可参考持续改进。

通过本次绩效改进工具的深入学习,以及结合业务课题实践案例,我学会了如何灵活运用吉尔伯特 BEM绩效改进模型,并会将其应用到今后要攻关的业务目标或项目中。总结下来,就是通过设定以业务结果为导向的组织目标,还原业务价值链,并探索现状与目标差距。细分绩效差距原因后,再针对原因采用对应干预措施,制订行动计划甘特图及指标看板。

不论最终努力结果怎样,使用绩效改进工具后,任何项目都能从当前状态推进到一个更好的状态,形成工具闭环。在此过程中,要关注关键过程和步骤是否执行到位,查找关键步骤中哪些环节可以尝试改进以提升绩效。作为中层管理者,重要的是 :1)学会结合实际工作高效利用绩效改进工具,在尽最大努力帮助组织达成绩效目标的同时,也成就个人 ;2)发现实际工作中的绩效提升机会,思考如何推动其他部门共同努力将 IVD、ICL 项目落实,利用工具推动形成闭环以达成公司及事业部绩效目标 ;3)在工作上需躬身自省,探查自身哪些方面需要提升改进。在海外 IVD 市场拓展落地的大环境机遇下,不断学习成长,尽己所能带领团队达成高绩效。

最后,感谢华大和飞鹰项目组提供此次绩效改进学习机会,让我们能全流程体验绩效改进项目过程,今后将在部门内部找到更多的组织关键绩效改善点,更多更好地推广绩效改进的方法和工具,最大限度地实现个人和组织绩效的提升。

行远自迩,笃行不怠

俞韡、陈旭凯

本期飞鹰培训中,我们选择的课题是《如何在三到六个月内提升非政府项目应收账款周转率 20%》。这个课题可以说极具挑战性,目前公司整体应收账款体量较大,提升周转率 20% 涉及增加催收回款的金额非常高,达成该目标不仅需要课题小组成员高效完成工作,还需与前后端业务同事积极配合。

通过辅导老师的细心讲解,我们学习了绩效改进整体的方法论和系统逻辑,为课题工作开展指明了方向。例如,原因层次的转换——从自身角度出发,将外部原因转换到内部的不足,从资源、工具、数据等多个层次剖析问题原因等。

面对课题目标如此庞大的工程,我们将知识学以致用,对组织目标进行分解,找到应收账款周转的关键价值链。同时,结合公司领导的战略构想,寻找课题价值的蓝海,力求在有限资源内投入最大的精力以获取最高性价比,专项性地突破红海,不断瓦解历史疑难问题。

行远自迩,笃行不怠。再远的路也要先从眼前的脚步开始,因此我们将更多的差距分析和关键举措围绕工作现状开展,从身边和基本的工作做起。

首先,从目前的应收管理流程和制度出发,团队调研了行业内其他企业的政策及其管控要点,针对相关政策进行设计和测算,形成了适应华大的应收管理制度——对不同账龄的应收账款采取不同考核政策,历史疑难长账龄单独成立专项困难应收政策。


流程上,团队梳理了目前重点业务的整体流程,通过系统建设进行对账核销流程数字化,在简化现有流程、手工转线的基础上,将开票回款核销流程串联式地加入到系统闭环中,提高对账管理效率、增加主流程可视化功能。


此外,利用我们的优势——本职工作与课题息息相关,小组成员职责分工明确,结合绩效改进关键价值链的拆分方法,确定和剖析应收账款周转率的多个关键价值链——对账覆盖、对账反馈、确权、开票、回款核销。

我们充分有效地将团队协作效果发挥至最大,对应的小组成员(包括应收对账、商务流程、商务 BP、系统运维、应收核算)关注对应的关键价值链,让专业的人做专业的事。

管理层以及前端各事业部也非常关注应收周转率的效率指标。不仅积极推进各项政策制度和流程的落实施行,也给予更多的思路和建议促进目标完成,推动公司整体应收账款的周转率提升和资产质量的优化。

经过几个月的不懈努力和紧密配合,我们在流程效率上取得了不错的进展,实现了阶段性课题目标,绩效改进的方法和实施工具有效地帮助缩短了整个时长。尽管离最终 20% 提升的目标值仍有一段差距,但只要我们笃行不怠,终将完成课题挑战。


先技控,再人控

唐美芳

当我们开始带团队的时候,会遇到各式各样的困惑。例如,让他做,还不如自己做,自己做只要1小时,他做的话要3天,做出来的结果可能还要改无数遍。如果这个人能力不行,态度也不行,怎么样才能提升团队绩效呢?

通过参加004期飞鹰计划,聆听专业绩效改进讲师的授课,学习了模型BEM(Behavioral Engineering Model, 行为工程模型),让我们学会先技控,再人控。影响绩效的因素分为外部环境因素(制度)和员工个人因素。相比外部环境因素,个人能力的提升较难改变,同时对绩效的改进影响只占25%。而通过对环境因素的改进,实施技控,使员工能够做事清楚,流程简单,并匹配相应奖励机制,从而以不折腾人的形式达到提高绩效目标。

每一位管理者都可以先梳理本部门岗位的流程及合格标准,让团队成员能快速按流程完成各自任务。越清晰的任务安排,越量化的衡量方式,越能让大家的工作目标迅速达成一致,同时,完善的管理流程可以让工作进展有把控,团队成员有反馈途径。我们把环境因素做到最好,可以事半功倍。以技术中心优化项目管理为例,为提升项目结题率,我们除了启用项目负责人制,在每个月固定时间对项目过程的小试、中试、结题进行预警提示,给出足够的时间让项目负责人做风险管控。通过先技控的方式进行项目管理,2021年项目结题率提升13.9%。

公司越大,对技控的需求越高。我们系统学习了绩效管理的工具及方法,更重要的是通过本部门工作的课题实践提升相应绩效,达到学以致用,知行合一。持续学习,为不断提升的客户需求及公司发展提供最优的解决方式。



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